Сериал "Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве…"

Компания: NRG Персоналии: Вячеслав Ковалев    

Предисловие. Очень важное! Эту статью я написал в октябре 2018 года. Я её писал с непониманием и даже с, негодованием о том, почему моё представление о модели Ситуационное лидерство так разнится со многими взглядами моих коллеги и друзей. Я не понимал, почему её трактуют по-другому. Я вступал в конфликты с очень крутыми менеджерами, которые говорили: «Мы не работаем с людьми, которые «не могут и не хотят» … Мои доводы о том, что это нормально, были не то чтоб безрезультатными, но даже и рискованными для меня с точки зрения потери работы или моих клиентов.

Сериал
Сериал "Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве…"

Я решил написать целый сериал, состоящий из мифов, которые я хотел развеять. Я его написал. И вы его прочитаете практически без изменений в ниже. Но я вновь и вновь наталкивался на другую точку зрения.

Я затормозил публикацию этого сериала. Я решил копнуть глубже. Чтобы понять корневую причину. И я её нашел.

Оказывается, обе стороны имеют право на свою трактовку модели Ситуационное лидерство. Всё очень просто. Просто этих моделей две J Модель «Ситуационное лидерство ®» Пола Херши и Модель «Ситуационное лидерство II ®» Кена Бланшара. Вот и всё. Они разные. И они даже юридически официально разошлись.

Я обратился за разъяснениями в оба института об этой модели.

Институт The Center of Leadership Studies (институт, который исповедует классическую модель Пола Херши) и The Ken Blahchard Companies.

И получил официальный ответ от Компании Кена Бланшара, что их модель действительно отличается от модели «Ситуационное лидерство», которое исповедую я и мои близкие коллеги-тренера. Ура!

Специально пишу языком оригинала, чтобы не усомнить моих читателей в искренности и правдивости моей опоры.

Hello Viacheslav,

My apologies for the delay in responding to you.

— There are two models, Situational Leadership by Paul Hersey, uses the Readiness levels (R1 — R4) and Situational Leadership II by Ken Blanchard, uses Development Levels (D1 — D4)

-Both models are designed to move the learner through a learning development continuum as quickly as possible in order to positively effect an organizations bottom line. There are some differences in the philosophy with how people view taking on a new task or goal.

— The major differences in philosophy between the two models are in the first 2 quadrants, for example:

— Hersey model — R-1 indicates people are Unable and Insecure or Unwilling

Blanchard model D-1 Enthusiastic Beginner — indicate people are highly committed but have low competence

— Hersey model — R2 indicates people are Unable but Confident or Willing

Blanchard model — D2 Disillusioned Learner — People are learning so they have developed having low to come competence, but their commitment is low (the job is harder than expected or not a fun as they hoped)

— We recommend to our clients they choose one model or another but do not try to integrate both as it will become too confusing.

I hope this is helpful information. But let us know if there is anything further we can assist you with.

Kind regards,

ALISSA SILVA | Service and Support Specialist

800 431-1381 Dept. | 800 255-0970 Direct

125 State Place | Escondido, CA 92029

kenblanchard.com

The Ken Blanchard Companies® | Training the World’s Best Managers®

Я нашел корневую причину моего диссонанса. И благодарен за ответ именно от конкурента моей позиции. Эта позиция ещё больше укрепила моё утверждение и ещё больше показала мне, что моя интерпретация модели ситуационное лидерство носит больше мотивационно-коммуникативный характер в отношениях (Пол Херши), нежели просто эволюцию развития компетентности подчинённого (Кен Бланшар).

А теперь мои противоречия и убеждения в 4-х сериях «Херши против Бланшара».

Т.е. модель «Ситуационное лидерство ®» против мифов модели «Ситуационное лидерство II ®»

Первая серия. «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

Пол Херши

В этом повествовательном сериале я выражаю точку зрения со стороны моего опыта и наблюдений, точку зрения моих единомышленников и, надеюсь, точку зрения Пола Херши и Кена Бланшара. Актуальность этого действия в том, что есть разные взгляды к этому подходу. И моей целью есть взглянуть на модель «Ситуационное лидерство» ® под другими углами призмы как на комплексный подход к мотивационному влиянию и ситуативным коммуникациям.

Однако, было бы неправильно, если бы этот сериал затрагивал только тех, кто хорошо знаком с моделью «Ситуационное лидерство» ®.

Поэтому, было бы правильно, именно в этот момент сослаться на внешние, независимые источники, которые трактуют эту модель в двух абсолютно разных плоскостях.

Ситуационное лидерство Взгляд 1

Ситуационное лидерство_Взгляд 1.1

Situation leadership…Взгляд 1.2

Ситуационное лидерство_Взгляд 2 — отражающий мою точку зрения

Ситуационное лидерство_Взгляд 2.1 — близкий к моей точке зрения

Situation leadership…Взгляд 2.2 — отражающий мою точку зрения

Кен Бланшар

Сегодня существует масса определений понятия ЛИДЕРСТВО. И, главное, то, что каждое определение верное. Лидерство настолько всеобъемлюще, что вся наша эволюция строится именно на нём. С вашего позволения, я из моря определений представлю определение Пола Херши: «Лидерство — это любая попытка оказывать влияние» или проще «Лидерство = влияние» на кого-либо или, даже на что-либо. С какой целью и зачем, это второй вопрос. Главное, чтобы этот кто-то или что-то сделали то, что нужно лидеру и при этом ещё делали это с радостью. Но оставим что-то, а поговорим о ком-то, а точнее, о людях и взаимоотношениях между нами.

В своей статье я буду говорить о лидерстве с точки зрения поведенческой модели Пола Херши. (а не Кена Бланшара, которого мы традиционно ассоциируем в паре с Полом Херши). Да, той самой знаменитой модели «Ситуационного лидерства», но мы подойдём к ней с разных ракурсов и, более того, у многих будет диссонанс, т. к. для них я развею миф о её трактовке!

Для того, чтобы не было банально, давайте рассмотрим Модель Ситуационного лидерства, как уникальное орудие высвобождения энергии мотивационного влияния. Уникальность в том, что свойства высвобождаемой энергии зависят от конкретной ситуации на сейчас. Именно сейчас, без предположений о том, как было и как могло бы быть. Мы посмотрим на модель Ситуационное лидерство как на фотоаппарат Polaroid — что сфотографировал, то и получите — без фотошопа и даже без возможности удалить (разве что выбросить фотографию).

Прежде чем перейти к трансформациям в нашем мировоззрении о «Ситуационном лидерстве ®» Пола Херши, позвольте несколько абзацев о том, как сейчас банализируется эта модель подходом Кена Бланшара. То есть, о подходах Бланшара, в которых трактуют эту модель, если не большинство, но точно каждый второй, с кем я заводил беседу о ней.

В этой статье я буду использовать слово «миф», который будет характеризовать мою оппозицию к модели Бланшара. Слову «Миф» также будет соответствовать модель «Ситуационное лидерство II ®».

Итак, я — убеждённый приверженец модели Пола Херши, как поведенческой модели ситуационно-мотивационных коммуникаций.

Миф первый (от части правдивый). «Ситуационное лидерство» — это инструмент, применяющийся в развитии подчинённых от новичка до профессионала. D1 — D2 — D3 — D4. Кстати, не все знают, что означает «D». Я тоже не знал несмотря на то, что исповедую и преподаю эту модель 15 лет. Перелопатив просторы интернета, я наконец, узнал, что это «Development level» (Уровень развития). Что ещё раз подтверждает эту трактовку только однобоки — с точки зрения инструмента развития подчинённого.

Миф второй. «D1» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков», но у него «Высокий настрой». Это не так! И с позиции Polaroid я это докажу немного позже.

Миф третий. «D2» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков» и у него «Снизился настрой». Потому что столкнулся с трудностями, и мотивация «поплыла». Это тоже миф! Позже я и здесь докажу, что это как раз Степень готовности 1. Именно готовности на сейчас R (Readiness level), а не развития «D» в общем.

С D3 и D4, слава богу, без мифов.

Миф четвёрый. После «D4» — сотрудник — это звезда или талант… Ох, как эти «D4» скатываются в R1 при новых вызовах и новых задачах…, но только в трактовку «Не понимают зачем и не настроены это делать».

Ну что, теперь самое время высвободить энергию мотивационного влияния из модели Ситуационного лидерства Херши.

Сразу рекомендую перейти от понятия «D» (Development level / Уровень развития) к «R» (Readiness level / Степень готовности).

По своей прикладной природе модель Ситуационное лидерство высвобождает три вида энергии влияния:

  • — Энергия развития
  • — Энергия мотивации
  • — Энергия коммуникаций

Вводим три понятия: «Лидер» — «Ситуация» — «Ведомый», где

— «Лидер» — человек, оказывающий влияние;

— «Ситуация» — момент или задача на сейчас, относительно которой определяется степень готовности ® ведомого выполнить и отреагировать так, как этого ожидает лидер;

— «Ведомый» — человек, на которого оказывает влияние лидер.

Важная деталь. Чтобы высвободить все три вида энергии, необходимо рассматривать лидерство в разнообразных плоскостях (рис. 1)

  • — Руководитель (Лидер) — Подчинённый (Ведомый);
  • — Коллега (Лидер) — Коллега (Ведомый);
  • — Подчинённый (Лидер) — Руководитель (Ведомый);
  • — Клиент (Лидер) — Поставщик (Ведомый);
  • — Поставщик (Лидер) — Клиент (Ведомый);
  • — Родитель (Лидер) — Ребёнок (Ведомый) и наоборот;
  • — И масса других вариаций.

Исходя из этих плоскостей, уходим от мифа 1 и видим, что модель Ситуационного лидерства генерирует энергии развития, мотивации и коммуникаций.

 

Стили лидерства/влияния являются оригинальными и не поддаются сомнению. Давайте пройдёмся по каждому из них:

«Директивный» стиль характеризуется чёткими инструкциями к действию. Лидер максимально ориентирован на результат задачи и в меньшей степени ориентирован на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результат лежит на лидере.

«Наставнический» стиль. Лидер обучает и помогает ведомому. Корректирует его действия. Коммуникации происходят в виде диалога и обоюдной обратной связи. Лидер всё ещё максимально ориентирован на результат, но и максимально поддерживает отношения с ведомым. Ответственность за результат лежит на обоих.

«Поддерживающий» / «Вдохновляющий» стиль. Лидер вдохновляет и поддерживает ведомого, что в данной ситуации он сам в состоянии выполнить задание или принять информацию. Лидер снижает свою ориентацию на выполнение задачи, но максимально сохраняет отношения с ведомым. Ответственность за результат лидер передаёт ведомому.

«Делегирующий» стиль. Лидер отпускает ведомого самому выполнить задачу или принять решение. Лидер в меньшей степени заботится о результате и не тратит свою энергию на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результатлежит на ведомом.

А теперь, очень интересная деталь. Свойства энергии Лидерства зависят от некой формулы (рис 2.) : Энергия лидерства = функция (лидер, ситуация, ведомый). В случае, если отсутствует одна из переменных, энергия высвобождается неэффективно.

 

Рис. 2. Формула ситуационного лидерства.

Теперь о ведомом. Именно о Ведомом, которым может быть кто угодно, исходя из выше сказанного. И скажу больше, ведомый и лидер могут меняться ролями в течение одной беседы несколько раз (это об энергии коммуникаций). Итак, степень готовности ведомого. Как уже договорились, в моей статье будем её обозначать R (Readiness).

С точки зрения ведомого, в моём коротком сериале я буду говорить именно в такой трактовке (рис 3):

R1 — не демонстрирует способности выполнить задачу и не проявляет желания;

R2 — слабо демонстрирует способности, но желание выполнить задачу есть;

R3 — демонстрирует способности в похожих задачах, но не уверен, что сможет выполнит именно эту;

R4 — демонстрирует способности, желание и уверенность, что может справиться с задачей самостоятельно.

 

Собственно, в этой интерпретации, модель ситуационного лидерства с точки зрения энергии мотивационного влияния представлена на рис. 4.

 

Итак, главные выводы 1-й серии:

Вывод 1. Лидер — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.

Вывод 2. Ведомый — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.

Вывод 3. Миф 1 развеян. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.

Для получения дополнительной информации связывайтесь с менеджером компании:

NRG

(044) 278-56-21
Не забудьте сообщить, что Вы звоните с портала TRAINING.COM.UA
Отметить результат звонка?
Электронная почта:  Отправить сообщение
Контактное лицо: Ольга Симоходская
Пресс-релизы компании NRG:
Читайте другие пресс-релизы:
 → Перейти в раздел "Пресс-релизы"
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по лидерству, навыкам руководителя в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.

 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2019, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua