"Тренинг для дельфинов" - об обучении IT-менеджеров

«Т»: Последние 7 лет вы плотно работаете с IT-индустрией. До этого восемь лет обучали представителей других отраслей бизнеса. Почему именно IT? И чем она отличается?

М.Р.: В последнее время IT стало трендом в экономике. 7 лет назад у меня появились первые заказы в этой отрасли. Наверно, было бы странно пройти мимо. Сейчас IT-компании составляют примерно половину моего клиентского портфеля.

В украинском бизнес-пространстве IT-компании активно развиваются и обучают персонал. Раньше офисы продаж и команды стратегического управления крупных игроков находились исключительно за рубежом, а здесь люди только выдавали код. Поэтому компании развивали только так называемые hard skills (языки программирования, иногда проектный менеджмент и английский).

IT-шники – как дельфины: очень умные, очень любят играть, говорят на непонятном языке, и их нельзя посадить на поводок

Но с какого-то момента люди начали продавать и здесь. Сюда же стало смещаться управление более высокого уровня. Одновременно пошел резкий рост, набор персонала, в том числе и менеджеров. Их набирали, как правило, из отличных инженеров. И быстро выяснилось, что программировать и управлять/продавать – совершенно разные вещи.

Сначала заказывали командные программы, чтобы научить людей коммуницировать друг с другом. Сегодня основные запросы лежат в области оперативного управления, переговоров, продающих презентаций, продаж проектов и решений.

«Т»: Ваши программы состоят из блоков. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как они формируется?

Максим Роменский, бизнес-тренер, директор тренингового центра «Max Training»

М.Р.: Каждая компания уникальна, поэтому и программа собирается индивидуально. Условно компании можно разделить на два типа: аутсорсинговые и продуктовые. Это две абсолютно разные культуры, с различными проблемными полями. И одинаково для них работать не получается.

Есть блоки программы – это, как правило, двухдневные тренинги, из которых я собираю курс.

«Т»: Можете привести примеры, какие могут быть блоки?

М.Р.: Первый и ключевой блок – это оперативное управление для менеджеров разного уровня. Второй важный блок – сложные переговоры. Сюда входят как переговоры с заказчиком, так и переговоры лидера с командой. У нас очень умные и классные люди, но говорить они не умеют. Их нужно учить говорить. Поэтому очень важный блок – презентация. Причем именно продающая презентация, направленная не на сообщение информации, а на продажу идеи.

Сложный и нужный блок – мотивация, который я писал строго под IT. В других отраслях украинского бизнеса зачастую мотивация примерно такая: «Чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее надо меньше кормить и больше доить». А с IT-специалистами так не получается. Я их часто сравниваю с дельфинами. Почему?

Они очень умные, очень любят играть, говорят на непонятном языке, и посадить на поводок их нельзя – они все время куда-то уплывают. Представьте себе, что вам нужно обучить дельфина. Что делать? Надо сделать так, чтобы им было интересно, чтоб они могли играться, была какая-то рыбка. Но только за рыбку дельфин не будет работать. Поэтому нужны сложные мотивационные инструменты. Еще в университете и аспирантуре я занимался изучением законов поведения. И для меня подобные задачи – своеобразный вызов.

«Т»: Как вы определяете, какие блоки нужно внести в программу в каждом конкретном случае?

М.Р.: Я из тех людей, которых советуют: «Есть такой шаман странный, он когда-то у нас поработал, и было счастье. Позвоните ему». Я приезжаю в компанию, провожу первую сессию с руководителями. И на основе этого предлагаю варианты работы. Потом встречаюсь с линейными руководителями, и «скелет» программы обрастает «мясом» конкретных задач и кейсов.

Как правило, это курс от 3 до 8 тренингов с перерывами в 1,5-2 месяца. Для Global Logic это было по 3 тренинга в трех городах, а для Luxoft – 8 тренингов в шести городах. Сложнейший курс, включающий в себя, помимо тренингов, много активностей и других людей, вплоть до топ-менеджмента компании. Эта программа повторялась три года подряд. В 2012 году она стала лучшим проектом года в категории «Skills Development Programme of the year» на всемирном конкурсе National Outsourcing Association Awards (NOAAs). В 2014 году - серебряным призером в «Премии HR-бренд 2014», категория «Мир».

Иногда первичный запрос звучит так: «Мы хотим, чтобы ребята лучше управляли командами». Тогда уточняю, с какими сложностями они сталкиваются сегодня. Какие изменения возможны завтра. В чем именно выражается сопротивление? Отделяю системные проблемы компании от личностных проблем менеджеров… И только после всего этого собираю программу. Тренинговую часть первой программы для Luxoft я собирал полгода. Сейчас при подготовке годовой программы укладываюсь в две недели.

«Т»: Можно ли эту программу адаптировать для компаний из других отраслей?

М.Р.: Конечно, именно с этого все и начиналось. Очень долгое время я работал с людьми, которые ведут коммерческие переговоры в других отраслях бизнеса. А до этого десять лет сам вел такие переговоры (да и сейчас иногда веду, как приглашенный консультант). На рынке меня знают как человека, который выстраивает тренинги по сложным, многофакторным переговорам.

И на основе переговорных технологий сейчас я работаю с IT-шниками. Но также работаю с технологическими компаниями, дорогими косметологическими клиниками, производственными компаниями... В общем, с теми, кто продает сложные товары или услуги. Продает дорого и на конкурентном рынке.

«Т»: Сам процесс проведения тренинга для IT-специалистов и специалистов из других сегментов бизнеса отличается?

М.Р.: Да, безусловно. В моем исполнении тренинг – это работа от кейса к кейсу. Примерно 80% кейсов, которые разбираются на тренинге, - из бизнеса клиента. Эффект от таких программ очень высок, потому что люди учатся не на абстракциях, не на «Кока-Коле», а на собственных реальных примерах.

Изменить поведение людей мы не можем. Мы можем помочь им захотеть измениться и дать технологии более результативного поведения. А вот использовать их придется им самим

Личностный момент в IT-индустрии на удивление важен. Собственно, он является решающим. Поэтому часто процесс тренинга превращается в социодраматическую сессию – мы забываем про запланированную по программе игру и разбираем реальную ситуацию как драму, с ролями и вариантами поведения.

И это важнее, чем следовать программе, потому что решенная ситуация уже сегодня вечером принесет менеджеру прибыль! К таким вещам нельзя быть готовым заранее. IT-специалисты – умнейшие и быстрые ребята, вопрос может возникнуть мгновенно. И важно уметь быстро на него отреагировать, доведя решение до поведенческих алгоритмов. Мне повезло, я учился таким вещам у британцев, на курсе социодрамы и методов действия в бизнесе.

«Т»: Как найти подход к IT-специалистам? Поделитесь, пожалуйста, своими «фишками».

М.Р.: Я сразу всегда признаюсь, что я не IT-шник. Как правило, они очень структурированные, мыслят алгоритмично. Я мыслю образно. Это совсем другой способ мышления. Ни в коем случае не надо делать вид, что ты такой же.

Нужно понимать, что они делают, учить терминологию, сленг. Интересоваться по-настоящему! Это позволяет очень быстро растопить лед. Сейчас уже проще, потому что за эти годы я отработал сотни реальных IT-кейсов.

Моя задача – помочь им посмотреть на ситуацию с разных сторон, из разных ролей и самим выработать решение.

За 15 лет практической работы тренером я понял, что изменить поведение людей мы не можем. Мы можем помочь им захотеть измениться и дать технологии более результативного поведения. А вот использовать их придется им самим.

Следующая «фишка» - продать важность. Представьте, человек говорит: «Я – крутой программист. Мне не нужно презентовать себя». И я трачу 2 из 16 тренинговых часов, чтобы объяснить, почему это важно. А потом через полгода приходит письмо: «Спасибо, я теперь PM в Лондоне, с меня виски!»

В Украине, Беларуси, России, Казахстане и других странах постсоветского пространства огромное количество очень умных людей. Фантастически умных. И при этом они не могут «продать» свой ум как продукт, как решение для клиента. А покупают у тех, кто может продать, причем зачастую худшего качества.

К примеру, сейчас украинские программисты конкурируют с индийскими. Как говорят наши? «А что такого? Я ведь сказал им, что это невозможно». «А ты решение предлагал, обосновывал?» - «Нет, они не спрашивали, сразу нашли другого вендора, из Индии».

А если спросить у индусов, могут ли они это сделать, в ответ вы услышите: «Yes». То, что он не может, выяснится через полгода. Но полгода они проработают. Безусловно, я утрирую, но общий посыл все еще такой.

«Т»: Как закрепить результат? IT-специалисты после тренинга выходят из зоны комфорта или возвращаются в нее обратно?

М.Р.: Отличный вопрос! Если про продажников мы говорим, что один тренинг – и побежали работать, структура заложена, речевые модули получены, то IT-специалистов я сразу предупреждаю: мы не обойдемся одной программой. Одна программа лишь слегка сдвигает систему (то же самое и для продажников, на самом деле, но им некогда, продавать надо!).

Пост-тренинг должен проводиться в обязательном порядке. У меня он состоит из двух этапов:

• — пост-тренинг для людей, которые заказали тренинг: мы садимся и разбираем, что было сделано, и чего мы добились;
• — пост-тренинг для группы, включая возможность общения в Facebook. Люди добавляются в друзья, делятся успехами и неудачами, присылают кейсы, мы их разбираем. По возможности встречаемся, если я приезжаю в их города, и снова разбираем кейсы.

Иногда меня спрашивают: зачем бесплатно разбирать переговорные задачи лида из Львова? Я всегда отвечаю: ничего личного, только маркетинг. Через год он возглавит проект, через два наберет 250 человек и 15 лидов. А этих лидов надо будет учить. Мне (улыбается).

«Т»: Почему рекомендуют именно вас?

М.Р.: Почему меня рекомендуют? Я стараюсь идти от реальности, а не от того, как должно быть в теории. У меня имидж странного человека. Иногда жесткого. Всегда вовлеченного. Без короны на голове, умеющего делать то, чему учит. Я нарушаю программу, рассказываю анекдоты, иногда ругаюсь. В играх, которые я даю, всегда ясно – выиграл ты или проиграл. Могу вычеркнуть пять теоретических блоков и работать с тем, как же перестроить коммуникацию подразделения с новым менеджером со стороны клиента. 7 часов, до результата (свежая реальная история). Ну и еще, наверное, потому, что на моих программах не скучно и потом люди немного по-другому смотрят на свою работу. Один из участников, он сейчас в Кракове, сказал однажды: «Я понял, твои тренинги про жизнь, даже если про презентацию».

Я не собираю залы. Я работаю точечно, под задачу.

«Т»: А открытые программы вы ведете?

М.Р.: Веду, но достаточно редко. Например, «Построение персонального бренда». На такие программы в основном приходят те, кто слышали обо мне или принимали участие в корпоративных программах раньше. Это люди, которые хотят создать свой бренд – журналиста, HR’а, косметолога, руководителя. Сформировать понимание своего места в социуме.

Есть открытые тренинги по переговорам. Я использую их для обкатки каких-то новых упражнений, «фишек» и идей, чтобы посмотреть, как они ложатся на группу.

Тренинг – это очень живая конструкция, он меняется, живет и развивается. Чтобы не «бронзоветь», завел себе привычку: раз в год удаляю все свои презентации. Все до единой. И переписываю их заново. Это позволяет мне оставаться подвижным, «живым». И если через год компания захочет заказать тот же тренинг, он будет другим. Конечно, некоторые вещи будут повторяться, но больше нового.

С некоторыми ребятами я работаю по 10 лет, и они приходят снова и снова. Что-то вспомнить, прояснить, разобрать. Это такая «гимнастика для мозга».