Перезагрузка: Лидерство VS Менеджмент

Автор: Николай Сорока Источник: портал Тренинги в Украине
Медиа:   Галерея  

Обязан ли менеджер компании обладать лидерскими качествами? А лидер, в свою очередь, имеет ли право носить свое гордое звание, не будучи хорошим руководителем? О противоречии и единении понятий «менеджмент» и «лидерство» — в репортаже журналиста Training.com.ua с очередной «Перезагрузки».

Перезагрузка: Лидерство VS Менеджмент
Перезагрузка: Лидерство VS Менеджмент

Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно.
Уоррен Беннис

Модератор встречи — главный редактор журнала «Компаньон» Валерий Моисеев начал беседу с того, что понятия «лидерство» и «менеджмент» часто противопоставляются. Предполагается, что лидерство — это обязательный атрибут успешного руководителя, а менеджмент — некая повседневная рутинная работа, которым заняты менее «яркие» люди. Цель встречи — найти примеры того, что эти понятия не конфликтуют, а наоборот, дополняют друг друга. На обсуждение этой темы пригласили известных украинских топ-менеджеров Владислава Бурду и Оксану Елманову.

Беседу начали с вопроса об истории лидерства и того, как это понятие воспринимается сейчас.

По мнению Оксаны Елмановой, мир очень стар, и из его истории можно сделать массу полезных выводов. К сожалению, не все уроки усвоены человечеством, и потому нам приходится иногда повторять ошибки. Это коснулось и лидерства, о крайней необходимости которого всерьез заговорили лишь после кризиса. До него, по мнению спикера, бизнес мчался вперед, а у менеджеров не было времени остановиться и тщательно обдумать свои действия. Кризис, как волна, смыл шаткие конструкции непродуманных экономических систем, и, как выразился Уоррен Баффет, «после того, как время прилива закончилось, отлив показал, кто купался нагишом».

Лидер — это тот кто, способен взять на себя обязательства и выполнить их

Именно кризис дал «новое дыхание» многим компаниям и подтолкнул к более глубокому пониманию бизнес-процессов. Так, например, если в компании нет яркого лидера, который дает сильный импульс всей организации, то глупо думать, что этот импульс появится где-то сам и заставит работать людей лучше и переживать «темные времена» более стойко. Именно лидер отвечает за мотивацию, инновации и правильную организацию процессов в компании. В этом смысле, лидер обязан проявлять менеджерские качества, ведь вдохновить коллектив — лишь половина дела. Энтузиазм без четкого руководства чаще всего приводит лишь к разрушению.

Владислав Бурда в свою очередь, предложил вспомнить эволюцию руководителя: администратор — менеджер — лидер — гуру. Все эти этапы, по мнению спикера, объединяет отличительная способность лидера — умение брать на себя обязательства и выполнять их.

Ценность лидерства

Продолжая встречу, Валерий Моисеев отметил, что недавний опрос, проведенный в России, показал, что самые ценимые среди работников качества руководителя — это умение ставить четкие цели и не мешать работать. В связи с этим он задал спикерам вопрос о том, что они ценят в лидерстве.

Владислав Бурда, основатель и президент концерна «Европродукт»

Владислав Бурда ответил, что лидерство, по его мнению, само по себе является жизненно-необходимой функцией на определенном этапе развития компании. Основатель, когда не сможет справляться со всем объемом необходимой работы, будет нанимать людей. Кроме того, быть лидером — это уметь при нехватке ресурсов суметь показать высокие результаты. В этом смысле лидеру крайне необходимо быть хорошим руководителем.

Владислав Бурда привел пример, когда одно лишь осознание себя лидером может стать сильнейшим мотивационным явлением. Владислав провел в своей компании эксперимент и дал каждому сотруднику звание «лидера» процесса, за который этот сотрудник отвечал. Кроме того, была поставлена очень высокая планка по уровню продаж и цель — достичь ее. Интересно, что команда смогла ее достичь в срок, хотя до эксперимента все как один считали цель недостижимой.

«Успех — это достижение коллектива» — отметила Оксана Елманова и задача лидера — это встретить «правильных» людей и организовать с ними команду. Спикер отметила, что катализатором лидерских качеств является страх. Так именно умение управлять страхом, вовремя увидеть опасность и возможности, а также в стрессовой ситуации проявить выдержку определяет лидера. Кроме того, важными качествами являются умение осознать себя, свои желания, цели и возможности, а также способность вести команду за собой. Кроме того, умение действовать также является неотъемлемым качеством лидера. «Лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды» — резюмировала она.

Иногда стоит давать людям право на ошибку

В отношении менеджеров, Владислав Бурда считает, что они обязаны быть лидерами, так как если менеджер берет какие-либо на себя обязательства и не выполняет их, то такому менеджеру грош цена. С другой стороны, известны яркие примеры, когда лидеры не являются менеджерами, а их компания все равно процветает.

С ним не согласилась Оксана Елманова, и сказала, что иногда менеджеру нет необходимости проявлять лидерские качества, а всего лишь выполнять поставленные задачи. К тому же, желание быть лидером — явление на самом деле более редкое, чем хотелось бы, и большинству как раз хочется быть подальше от «передовой».

О делегировании

Продолжая тему невмешательства в работу подчиненных, Валерий Моисеев спросил, как, по мнению спикеров, определить ту грань между прокладыванием пути для работников и навязыванием своего мнения о работе.

Оксана Елманова, соучредитель Группы компаний FIM, Член Национального совета Украины по вопросам телевидения и радиовещания

Оксана Елманова считает, что у людей, с которыми она работает, есть чему поучиться. С другой стороны, есть абсолютно четкий показатель эффективности бизнеса — это деньги. Если цели компании в этой связи достигаются, то, значит, что все работает отлично, а если нет, необходимо направлять работников на нужный путь.

«Иногда стоит „инвестировать“ в людей и давать им право на ошибку» — считает спикер. После того, как человек ее совершит и сможет научиться чему то, то этот урок будет намного ценней и запомнится намного лучше, чем директива менеджера. К цели каждый идет по своему пути и не обязательно опыт менеджера будет самым лучшим — порой как раз перед лицом ошибки сами люди смогут находить более эффективные решения.

Владислав Бурда продолжил ответ своим критерием того, когда и как стоит делегировать полномочия. Он делит персонал на две группы: доходоприносящие единицы (например, коммерческий отдел) и т.н. «корпоративное преимущество» (например, IT-директор, финансовый директор). Это две принципиально разные категории, так как представители первой категории — это люди, которые могут не быть суперпрофессионалами, но они достаточно амбициозны, чтобы взять на себя задачу и выполнить ее. Контролировать их предельно просто — у них есть четкие коэффициенты показателей работы, например, план продаж. В работу таких сотрудников необходимо как можно меньше «влезать», но, в то же время, необходимо дать им понять, что они могут в случае чего, обратиться за помощью. Со второй категорией сложнее — это специалисты, каждый из которых отвечает за свой блок, суммарная работа которых обеспечивает компании результат и к каждому из них невозможно приложить конкретные показатели их работы. Для этого необходимо наладить взаимное доверие между работниками «корпоративного преимущества» и менеджментом, которое должно стать основой отношений.

В компании всегда будет не хватать двух вещей, сколь сильно вы бы не вкладывали в них — это коммуникация и мотивация

Оксана Елманова на этот счет отметила, что есть способ, который будет мотивировать поддерживающие подразделения. Для этого им необходимо будет доказать доходоприносящей части компании ценность своих услуг, чтобы те не обращались к аусторсингу. Подобный «рынок внутри компании» рождает желание и стремление к развитию и предоставлению лучших услуг, что, естественно, выгодно для всей компании в целом.

О мотивации

Оксана Елманова считает, то лучшей мотивацией является нематериальная, так как общественное признание и осознание свей значимости, как известно, порой являются лучшей наградой. С другой стороны, когда приходишь домой и нечем накормить семью, никакая доска почета не поможет. Посему — необходим баланс материальных и нематериальных поощрений. Она привела пример из своей практики, когда в конце года награждались сотрудники — одним давали солидную денежную премию, а другим — значки, выражающие признание за вклад в работу. Оказалось, что те, кто получил премию, были крайне не довольны, мол, «работали только за деньги». Кроме того, важным пунктом мотивации является порядочность, так как отношение к клиентам или поставщикам менеджмента компании повторяется и внутри компании.

Владислав Бурда привел пример, когда в его компании, в 90-ые годы были выплачены премии сотрудникам. Водитель получил 35 долларов и был крайне благодарен и счастлив этой премии, а коммерческому директору достались 600 долларов и он был крайне возмущен столь «нищенской» премией. Спикер отметил, что в компании всегда будет не хватать двух вещей, сколь сильно вы бы не вкладывали в них — это коммуникация и мотивация. С другой стороны, мотивация должна быть вершиной выстраивания компании, так как перед тем, как мотивировать, вы обязаны знать, что именно мотивировать. Доля этого необходимо узнать, кто герои вашей компании, кем восхищаются и о ком говорят ваши сотрудники. Если у вас «неправильные» герои, то вашей компании грозит разрушение, и обязанность руководителя внимательно следить за этим явлением.

Спикер отметил, что его лично мотивируют 4 вещи: вдохновение, развитие, дезинтеграция, рост. И у каждого основателя бизнеса есть свои мотивы, хотя иногда то, что мотивирует основателя компании, может негативно влиять на саму компанию — это т.н. эффект «ловушки основателя». Для того чтобы защитить компанию от собственника, необходимо на определенном этапе создать совет директоров, который сможет немного оградить компанию от полной автократии. Необходимо четко осознать, что, в конечном итоге, бизнес отойдет от собственника — бизнес либо будет продан, либо передан, либо сам собственник умрет. Изначально зная, что бизнес придется оставить, собственнику намного легче построить такую систему управления, которая бы обеспечивала бизнесу независимое существование.
Оксана Елманова поддержала Владислава, и отметила, что существующий стереотип о том, что компанией лучше управлять самому, без партнеров, является губительным на определенном уровне развития компании. Партнеры, по словам спикера, являются тем самым зеркалом, в котором владелец бизнеса может увидеть свои положительные и отрицательные качества.

О неформальном лидерстве

Владислав Бурда рассказал об интересном эксперименте, который они провели у себя в компании: 40 участников разбились на 8 равных команд, были определены лидеры. Далее всем раздали по 5 спичек и они должны были раздать по одной спичке тем участникам, которых они считали лидерами в другой группе. В конечном итоге лишь половина лидеров групп были выбраны второй раз. Впоследствии с лидерами произошли изменения: те, кто был выбран методом спичек, т. е. был неформальным лидером группы, выросли в должностях в компании. Те, кто был номинально лидером в компании, но не были выбраны голосованием, не перенесли этого и покинули компанию. И лишь те, кто был и формальным лидером и был выбран, остались в гармоничном состоянии и показали в дальнейшем еще лучшие результаты работы.

В отношении неформального лидерства Оксана Елманова вспомнила слова Уинстона Черчилля о том, что человек может достичь чего угодно, если ему будет все равно, кому достанутся лавры. Настоящий формальный или неформальный лидер, по мнению спикера, проявляется лишь в сложных или опасных ситуациях — он способен увидеть возможности, взять на себя ответственность повести за собой людей и искренне порадоваться успеху команды.

О НАСЛЕДНИКАХ БИЗНЕСА

Помимо основной темы, достаточно много вопросов из зала относились к семейному бизнесу. Наиболее интересный — о передаче бизнеса наследнику и том, не будет ли стремление передать бизнес по наследству лишит детей возможности пройти путь предпринимателя самостоятельно. Владислав Бурда ответил, что на сегодняшний момент существует 18 моделей ведения семейного бизнеса, и полная передача компании наследнику — лишь одна из них. Существует т.н. «японская модель», согласно которой наследник обязан сначала самостоятельно построить свой бизнес, и только в этом случае у него есть шанс получить полное или частичное управление семейной компанией (пример — сеть гипермаркетов «Ашан»). Есть пример Билла Гейтса, который решил оставить своим наследникам по миллиону долларов, а остальные накопления отдать на благотворительность.

«Дети — это ваш актив» — уверен спикер, так как скорость жизни постоянно увеличивается и необходимо очень быстро реагировать на изменения, а подрастающее поколение бизнесменов в этом смысле очень преуспевает.

В данный момент у украинских предпринимателей есть интересный вызов — прошло 20 лет с момента начала бизнеса в нашей стране, и это означает, что собственники бизнесов начинают постепенно вырабатывать свой ресурс.

О СПИКЕРАХ

Владислав Бурда — один из самых неординарных бизнесменов Украины. Ему удалось создать мощную корпорацию, аналогов концепции которой до сих пор нет в Европе. В 2007 году концерн «Европродукт» получил наивысшую награду Института Адизеса Pursuit to Prime.

Владислав начинал свой бизнес еще 1994-м с небольшой фирмы из трех человек, офисной комнаты и маленьких отделов детского питания в больших магазинах. Сегодня его компания — национальный лидер в дистрибуции и розницы детских товаров. Ее розничная сеть насчитывает более 40 магазинов, включая супермаркет для детей «Антошка», торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка», детские магазины у дома «Тошка», сеть эксклюзивных бутиков «Даниель», магазин игрушек «Казка Нова», студию детского интерьера «Вибель» и другие.

Самым главным своим достижением считает создание Команды Мечты. Верит, в то, что это и есть основная причина успеха, а срок ее создания не менее 15 лет.

Господин Бурда придерживается особой философии, его бизнес «семейный», долгосрочной целью которого является получение Family Business Award. Это означает, что компания должна перейти по наследству не менее чем до третьего поколения владельцев и достичь оборота в €500 млн. Наследники должны быть как минимум активными владельцами и влиять на стратегию компании. А бренд компании должен стать всемирно известным.

Сам Владислав — создатель и президент общественного объединения «Ассоциация собственников семейных компаний Украины» FBN-Ukraine.
Основными качествами любого лидера он считает умение интегрировать людей и процессы, стремление к постоянному личностному развитию и движению вперед.

Оксана Елманова — одна из немногих женщин украинского бизнеса, кто может гордиться десятками тысяч квадратных метров, построенных под ее руководством.

Группа компаний FIM, соучредителем которой является госпожа Елманова, имеет непосредственное отношение к появлению первого в Украине профессионального складского комплекса FIM Service, двух бизнес-центров FIM Center, ресторана «О`Панас», ресторанно-гостиничного комплекса «Триполье», лаунж-бара TraderVic’sMaiTaiLounge, двух ТЦ «Квадрат». Группа компаний входит в шестерку ведущих управляющих компаний Украины по результатам исследований Building Media Group.

В настоящее время Елманова входит в состав Национального совета Украины по вопросам телевидения и радиовещания.

Оксана Елманова обладает званием «Заслуженный юрист Украины», а в 2007 году признана победителем программы «Человек года» в номинации «Менеджер года».

Оксана Елманова начинала свой путь в бизнесе еще в начале 90-х. Как предприниматель пробовала себя в различных направлениях, под ее руководством были созданы: рекламное агентство, продакшн студия, торговые организации, компании, предоставляющие юридические и консалтинговые услуги.

Составляющими формулы успеха, по ее мнению, являются: опыт, профессионализм, трезвая оценка результата собственных действий, умение реагировать на конструктивную критику и быть самокритичным.

(материалы проекта «Перезагрузка»)

Фотоотчет с проекта «Перезагрузка: Менеджмент VS лидерство»
(7 фото)  Дата добавления: 6 июля 2011
Фотоотчет с проекта «Перезагрузка: Менеджмент VS лидерство»

23 июня журнал «Компаньон» провел очередную встречу цикла «Перезагрузка».



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Ментальные карты: технологии креативности 13 августа 2011
TEDxKyiv 2011. Прибыль + социальный бизнес – исключение или закономерность? 4 августа 2011
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по лидерству, навыкам руководителя в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2021, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua