Как сделать обычного сотрудника выдающимся

Автор: Ирина Грабовская Источник: портал Тренинги в Украине

Есть мнение, большие компании строятся на больших людях. Но что конкретно это значит? Ведь далеко не каждый человек может стать великим. На самом деле, мы говорим о том, чтобы заставить обычных людей делать выдающиеся вещи. И дело даже не в интеллектуальных способностях или мастерстве сотрудников, а в тех перспективах, которые способны «зажечь» каждого, чтобы в результате организация в целом достигла невероятных результатов.

Как сделать обычного сотрудника выдающимся
Как сделать обычного сотрудника выдающимся

В гостях у портала Training.com.ua Джей Стэйнфилд — основатель и генеральный директор Blinds.com, который является лидером по продажам занавесок, представляет больше половины оконных принадлежностей, проданных в режиме онлайн, и получает больше 80 миллионов долларов дохода от продаж ежегодно.

В марте 2010-го года Blinds.com был награжден Американской Ассоциацией Маркетинга в номинации Продавец Года.

Начав с маленькой сети розничных магазинов по продаже занавесок, Стэйнфилд запустил свой первый веб-сайт в 1993-м и, в конечном счете, продал свои магазины в 2001-м, чтобы перейти строго в режим онлайн. Таким образом, он стал предпринимателем года по версии Ernst and Young.

На данный момент Blinds.com занимает 236-е место в рейтинге топ-500 розничных интернет-продавцов. В 2010-м году сайт был назван одним из лучших работодателей в Хьюстоне по версии журнала Houston Business Journal, был удостоен Награды за Мастерство от Better Business Bureau и чести быть компанией по электронной коммерции № 1 в Хьюстоне, штат Техас.

Главным своим достижением господин Стэйнфилд считает свой персонал и умение поддерживать и стимулировать сотрудников внутри компании, что и привело организацию к выдающимся результатам. О том, что необходимо предпринять компании, которая решила вырастить выдающихся сотрудников, в эксклюзивном экспресс-интервью для портала Training.com.ua.

«Т»: Джей, в своей компании Вы придаете огромное значение наличию выдающихся сотрудников. Объясните, почему так и что Вы вкладываете в понятие «выдающийся сотрудник»?

Дж. С.: Когда мы берем на работу людей, нам, конечно, важно знать, что они имеют соответствующее образование и подготовку. Но намного важнее — чтобы они имели потенциал к совершенствованию и могли показывать большую эффективность, чем ранее. Часто люди приходят с разной подготовкой и с разным уровнем интеллекта.

Выдающийся — значит способный к совершенствованию, к улучшению себя и постоянному развитию для достижения лучших результатов работы

Но многие руководители просто не верят, что человек в любом возрасте способен совершенствовать свои интеллектуальные способности, навыки принятия решений и способность синтезировать информацию. На самом же деле, при правильном подходе люди будут совершенствоваться. И это критично важно, иначе компанию ожидает застой, она не сможет приспосабливаться к внешним изменениям, перестанет быть конкурентоспособной.

«Т»: Правильно ли я понимаю, что выдающийся сотрудник — это что-то сродни творческому сотруднику?

Дж. С.: Выдающийся не значит творческий. На самом деле, креативность часто переоценивают в компаниях. Я считаю, что каждый может быть креативным, если его внимание направлено на поиск новых и лучших путей сделать что-то. Выдающийся — значит способный к совершенствованию, к улучшению себя и постоянному развитию для достижения лучших результатов работы.

«Т»: В таком случае, как Вы отличаете обычных сотрудников от выдающихся? Может быть, есть какие-то показатели выдающегося сотрудника?

Дж. С.: Мы стараемся проводить различие между обычным и выдающимся сотрудником как можно объективнее, сравнивая показатели их эффективности. Но мы также обращаем внимание на поведение сотрудников: например, как они общаются с другими, проявляют ли энергичность и заряжают ли энергией других, насколько их поведение соответствует ценностям компании.

«Т»: Как Вы считаете, компаниям выгоднее искать выдающихся сотрудников изначально, или же «выращивать» их у себя?

Джей Стэйнфилд, основатель и генеральный директор Blinds.com

Дж. С.: Вообще-то мы не различаем сотрудников по тому, врожденные их навыки или приобретенные. Скорее, для нас важно, способен ли сотрудник к улучшению и развитию вообще. Конечно, мы заинтересованы в том, чтобы сотрудник продолжал свое развитие внутри нашей компании.

А это, в свою очередь, отражается на уровне его эффективности и вкладе в бизнес. Но не стоит практиковать условное «назначение» отдельных сотрудников «выдающимися», преувеличивая, таким образом, их реальную значимость.

«Т»: Склонны ли выдающиеся сотрудники «убегать» на лучшее место работы? И болеют ли они «звездной болезнью»?

Дж. С.: Опыт показывает, что когда люди стремятся к какой-то цели, тогда они склонны оставаться в организации дольше. И наоборот — если думают, что уже выдающиеся личности.

В первом случае сотрудники продолжают вырабатывать у себя новые навыки или совершенствовать уже имеющиеся, всегда открыты к конструктивной обратной связи и им никогда не бывает скучно на работе.

Что, в свою очередь, уменьшает текучесть кадров (в моей компании она составляет всего 2%!). «Звезды» же обычно чувствуют, что они уже все знают, поэтому они могут даже отвлекать и сводить на нет динамику улучшения других.

«Т»: Из Вашего опыта, легче или сложнее мотивировать выдающихся сотрудников?

Дж. С.: Сложнее. Но мотивация в принципе возможна только тогда, когда люди чувствуют, что они обучаются чему-то новому, вырабатывают новые навыки и что их присутствие в вашей организации обеспечивает им возможность роста.

«Т»: Как часто возникает проблема борьбы за лидерские позиции внутри команды выдающихся сотрудников?

Дж. С.: Если вы подбираете в коллектив тех людей, которые вовлечены в миссию компании, соответствуют корпоративной культуре и ценностям, то они не только ищут пути для саморазвития, но и помогают улучшаться коллегам. Таким образом, вы избегаете возможных конфликтов и борьбы внутри команды.

«Т»: Джей, Вы сказали, что при правильном подходе люди будут совершенствоваться. Как же сделать своих сотрудников выдающимися?

Дж. С.: Прежде чем пытаться сделать сотрудников выдающимися, нужно помочь им признать, что люди могут меняться. И что руководители могут влиять на эти изменения с помощью корпоративной культуры, тренингов, обучения и правильной коммуникации внутри компании с целью донести до людей важность превосходить самих себя.

Когда вы рисуете в сознании обычных людей перспективу достичь успеха, о котором они даже не мечтали, они начинают показывать выдающиеся результаты

Компания должна отмечать успехи сотрудников, а не порицать и наказывать за то, что они пробуют делать новые вещи. Нужно заставлять людей выходить из зоны комфорта и быть внимательными к возможностям роста — и это даст свои результаты.

«Т»: С чего стоит начинать руководству компании, если оно решило сделать сотрудников выдающимися?

Дж. С.: Нужно начать с поддержки тех людей, которые работают в их компании, а также с избавления от тех сотрудников, которые не соответствуют ценностям компании. Показать сотрудникам путь к совершенствованию можно только тогда, когда у вас есть те сотрудники, которые хотят совершенствоваться.

КАК СДЕЛАТЬ ОБЫЧНОГО СОТРУДНИКА ВЫДАЮЩИМСЯ. ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ОТ ДЖЕЯ СТЭЙНФИЛДА
  • — Определите четкую миссию. Сделайте совершенствование всех и всего особой задачей вашей компании. Стремитесь сделать лучше не только себя, но и других (коллег, клиентов, отделы).
  • — Стремитесь к лучшим. Избегайте тех людей, которые не стремятся улучшаться. Держите планку: по мере того, как вы поднимаете требования, становится нечестно и непродуктивно держать тех сотрудников, которые ограничивают развитие всей компании.
  • — Нанимайте правильно. Спрашивайте у соискателей, как они совершенствуют себя лично, чтобы понять, склонны ли они к совершенствованию вообще.
  • — Создавайте благоприятную среду. Подавая объявление о вакансии, акцентируйте внимание на ценностях вашей компании и на ожидании совершенствования сотрудников.
  • — Учите других. Недостаточно просто сказать кому-то совершенствоваться. Вы должны показать им, как это сделать. Коучинг должен иметь место как минимум каждую неделю в неформальной обстановке и каждый месяц — в более формальной.
  • — Переложите ответственность на сотрудников. Это всегда слабое место маленьких компаний: у их владельцев не хватает времени научить персонал отвечать за свою работу. Если такая же проблема есть и в вашей компании — придайте особое значение проявлению сотрудниками инициативы к улучшению, без напоминаний руководства.
  • — Не давайте сотрудникам скучать. Когда люди совершенствуются, им некогда подыскивать другое «тепленькое местечко». Так что не позволяйте своим сотрудникам скучать и пренебрегать своей компанией.



Читайте также лучшие публикации раздела «Наше все»:
Секреты мотивационного менеджмента 30 августа 2010
Управление стрессом 27 августа 2010
На портале "Тренинги в Украине" размещена полная и актуальная информация о рынке тренинговых услуг. Вы можете выбрать тренинги, семинары, учебные курсы по HR-стратегиям в открытом, корпоративном формате или объявить тендер на обучение.
 




Внимание! Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
← Перейти на  главную страницу
О портале
Подписка на новости
Размещение рекламы
Условия републикации
Тренинговым компаниям
© 2006-2021, Центр Развития Карьеры
"Формула Успеха", тел.: (044) 501-28-68,
e-mail: editor@training.com.ua